14 augustus 2005

In het afgelopen decennium zijn managers ervan overtuigd geraakt dat wijzigingen in organisatie en bedrijfsvoering noodzakelijk zijn. Verbeteringen in beheersing en inrichting van het primaire proces hebben betere service tegen lagere kosten gerealiseerd. Deze verbeteringen waren veelal het resultaat van de toepassing van logistiek en daarop gebaseerde principes. De ‘integrale besturing van goederenstromen en de daaraan gekoppelde informatiestromen’ heeft ertoe geleid dat bedrijven hun externe en interne doelstellingen bereikt hebben; naar buiten toe concurrentievoordelen en naar binnen toe een instrument om de kosten te beheersen. Tegelijkertijd heeft de voortschrijdende kantoorautomatisering de prestaties van routineprocessen sterk verbeterd. De toepassing van logistiek vereist een nauwkeurige analyse van werkprocessen en de voor de voltooiing van het werk benodigde (documentaire) informatie. Aan het gebruik en het beheer van deze informatie is tot nu toe slechts geringe aandacht besteed; de rol van de (documentaire) informatievoorziening als succesfactor voor het slagen van veranderings- en ver-beteringsprocessen is echter doorslaggevend.

Geert-Jan van Bussel

Ferdinand Ector

Waarde-toevoegende tijd
Complexe processen voldoen vaak niet aan het gewenste prestatieniveau. Deze processen lijken voortdurend te ‘verstoppen’, zowel in activiteiten als in (de doorstroom van) mensen. Een uitgebreide hiërarchie heeft tot een onoverzichtelijke vergader- en overlegcultuur geleid. De vraag is of bij deze complexe processen sprake is van op een efficiënte wijze toevoegen van waarde aan onderhanden zijnde produkten. Uit diverse onderzoeken blijkt dat de tijd waarbinnen een produkt wordt afgewerkt in geen enkele verhouding staat tot de tijd die aan waarde-toevoegende activiteiten wordt besteed: – de aanvraag voor een levensverzekering kent een gemiddelde afhandelingstijd van 10 dagen. De waarde-toevoegende tijd beperkt zich tot 7 minuten (0,15 % van de totale afhandelingstijd); – een grafisch ontwerp binnen de verpakkingsindustrie benodigt 18 dagen. De aan het produkt waarde-toevoegende tijd is slechts 2 uur (1,4 % van de totale afhandelingstijd); – de ontwerptijd van een prototype in de schoenenindustrie vergt 125 dagen; aan waarde-toevoegende tijd blijven 2 dagen over (1,6 % van de totale afhandelingstijd); – toekenning van een lening kost 2 dagen, terwijl de waarde-toevoegende tijd slechts 34 minuten vergt (3,54 % van de totale afhandelingstijd); – een hypotheekaanvraag vereist een doorlooptijd van 48 dagen, waarvan slechts 1 ½ uur als waarde-toevoegende tijd kan worden geboekstaafd (0,39 % van de totale afhandelingstijd). Elk afhandelingsproces bestaat uit meer dan 95 % niet-waarde-toevoegende-tijd of wachttijd. We kennen drie soorten wachttijden.

Wachten op capaciteit (loketwachttijd)
‘Werk’ wacht op bewerking en behandeling door medewerkers binnen een behandeleenheid. Door pieken in het aanbod van werk kunnen lange wachttijden ontstaan ondanks aanwezigheid van voldoende behandelcapaciteit. Deze loketwachttijden treden bij activiteiten op die door categorieën medewerkers worden uitgevoerd, die relatief weinig binnen de organisatie voorkomen.

Wachten op (documentaire) gegevens (completeringswachttijd)
Het ‘werk’ wacht op behandeling in een wachtrij omdat de (documentaire) gegevens die voor bewerking nodig zijn niet beschikbaar zijn. Soms moeten deze gegevens buiten de organisatie worden opgevraagd, maar vaak zijn ze opgeborgen in dossiers die elders binnen de organisatie in gebruik zijn. De wachttijden lopen op totdat de betreffende gegevens worden aangeleverd.

Wachten op periodieke verwerking of transport (perron- of stapelwachttijd)
Het ‘werk’ wacht omdat de betreffende handeling slechts periodiek wordt uitgevoerd of omdat het moeten worden ingepast in een transportfrequentie (dagelijks, wekelijks etc.). De wachtrij wordt periodiek gecreëerd en periodiek verwijderd.

Interne controle en bestuurlijke informatievoorziening
Een prestatieremmende factor binnen informatie- c.q. gegevensverwerkende organisaties (ook wel ‘administratiefabrieken’ genoemd) zijn de interne controle en de bestuurlijke informatievoorziening of administratieve organisatie. In de inrichting van primaire processen hebben deze niet ten onrechte talrijke controle-elementen geïntegreerd. Immers, niet zozeer is flexibiliteit een externe doelstelling van dergelijke organisaties als wel rechtmatigheid. De afhandeling van aanvragen, verzoeken en financiële transacties valt binnen het kader van contracten en wet- en regelgeving. In het kader daarvan is betrouwbaarheid een belangrijke interne doelstelling: juistheid en volledigheid van de (bron-)gegevens alsmede de daarop gebaseerde gegevensverwerking dienen boven twijfel te zijn verheven. Betrouwbare registratie van rechten, plichten, uitgaven, ontvangsten, inkomende en uitgaande post is van groot belang. Interne controle (controle op oordeelsvorming en activiteiten van anderen, voorzover die controle door of namens de leiding wordt uitgeoefend) beperkt zich niet tot bedrijfseconomische doelstellingen (winst, kosten, vermogenspositie e.d.), maar strekt zich mede uit tot operationele doelstellingen op het gebied van kwaliteit, levertijd, marktaandeel e.d. Een stelsel van interne controle is voorwaarde voor de produktie van betrouwbare gegevensprodukten. Uiteraard is dit van belang voor de (interne en externe) informatieconsumenten, maar deze eisen ook snelheid en flexibiliteit. Aanbrengen van wijzigingen leidt tot forse veranderingen in de veelal op statische omstandigheden gebaseerde ‘administratiefabrieken’. Procesinrichting en procesbesturing alsmede de informatievoorziening moeten dynamisch worden ingericht, terwijl aan eisen van rechtmatigheid en betrouwbaarheid voldaan moet blijven worden. Een eerste doel zal zijn de geen-waarde-toevoegende tijden zoveel mogelijk te vermijden. Daar immers is de grootste winst in de doorlooptijd van de processen te bereiken.

Administratieve logistiek
Het begrip administratieve logistiek is een afgeleide van de betekenis die logistiek in produktiebedrijven heeft. Administratieve logistiek – ook wel gegevens- of informatielogistiek genoemd – houdt zich bezig met de integrale besturing van (administratieve) werkstromen en de daaraan gekoppelde informatiestromen, gericht op het bereiken van competetieve voordelen op basis van een stringente kostenbeheersing. Administratieve logistiek is van belang voor bedrijven in de produktiesector; de effecten ervan zullen echter in informatie- of gegevensverwerkende instellingen het grootst zijn. Immers, hoe groter de hoeveelheid gegevens is die verwerkt wordt, hoe meer ‘informatiewerkers’ daarbij betrokken zijn, hoe meer processtappen worden doorlopen en hoe massaler de geleverde dienst is, des te groter zal de mogelijke prestatieverhoging door gebruikmaking van administratieve logistiek kunnen zijn. Vooral bij organisaties dus die hun maatschappelijke functie vinden in het volgens routinematige werkpatronen verwerven, opslaan, verwerken en verstrekken van gegevens zal de effectiviteit van administratieve logistiek het grootst zijn. Bekende voorbeelden zijn de belastingdienst, de Sociale Verzekeringsbank, het UWV, verzekeringsmaatschappijen, pensioenfondsen en banken.
Ingrijpende logistieke projecten hebben binnen een termijn van twee jaar flinke resultaten opgeleverd:
– verbeteringen in de produktiviteit van 15 tot 25 %;
– verkortingen in de doorlooptijd van 40 tot 50 %;
– verhogingen in de klanttevredenheid met 15 %;
– besparingen op overheadkosten van plm. 30 %;
– besparingen op verbruiksartikelen als papier, mappen en kasten van plm. 50 %.
Een voorzichtige aanpak is geboden: niet voor niets wijzen Hammer en Champy er op dat tussen 50 en 70 procent van de organisaties die kiezen voor ingrijpende logistieke aanpassingen van werkprocessen er niet in slagen hun doelstellingen te bereiken.

Goederenlogisiek en administratieve logistiek
Administratieve logistiek heeft uit de goederenlogistiek enkele concepten overgenomen, namelijk:
– het vereenvoudigen en comprimeren van produktiestromen (in dit geval gegevens- en werkstromen);
– het ‘just-in-time’-principe;
– flexibele produktie- en distributiemethoden;
– parallelle verwerking.
Aangezien deze concepten afkomstig zijn uit de goederenlogistiek is het van belang na te gaan in hoeverre goederenstromen vanuit logistiek perspectief met gegevensstromen kunnen worden vergeleken.

Verschillen en overeenkomsten tonen de inherente overeenkomst tussen beide stromen aan. Een van die verschillen is dat gegevens kunnen worden gekopieerd en goederen niet. Dit impliceert dat aan dezelfde gegevens tegelijkertijd kan worden gewerkt vanuit verschillende activiteiten. In manuele gegevensverwerkende systemen zijn de mogelijkheden daartoe beperkt. De maatregelen van interne controle voldoen daarom niet meer volledig. Beveiliging en betrouwbaarheid van gegevens in geautomatiseerde systemen zullen dientengevolge als belangrijke aspecten binnen de interne controlemaatregelen moeten worden geïntegreerd. Een specifieke karakteristiek van gegevensverwerkende organisaties is het verschil dat bestaat tussen het (financiële) belang van de verschillende ‘gevallen’. ‘Gevallen’ met een groter financieel belang en (dus) een groter risico worden uitgebreider behandeld en gecontroleerd dan minder risicovolle ‘gevallen’. Dit onderscheid tussen de voorkomende ‘gevallen’ heeft invloed op de logistieke inrichting van gegevensverwerkende organen. Overeenkomsten bestaan tussen de structuur van gegevensprodukten en -bewerkingen met stuklijsten en routeringen uit de goederenlogistiek: produktie-eenheden kunnen worden onderscheiden met wachtrijen tussen bewerkingsstations en bij elk daarvan kunnen de gegevens aangegeven worden die als input nodig zijn om een bepaalde output te kunnen realiseren. De registratieve elementen van de operationele informatiesystemen zijn grotendeels identiek. Er wordt een standaardpatroon voor elk te produceren gegevensprodukt gemaakt, waarbij wordt omschreven welke gegevens als input noodzakelijk zijn. De routering van elk tussenprodukt dient als opeenvolging van bewerkingen beschreven te worden. Voor elke bewerkingsstap wordt de benodigde capaciteit nauwkeurig opgegeven. Op basis van dit logistiek patroon kan de voortgang van werkzaamheden worden gemeten en kan de doorlooptijd worden bepaald.

Administratief logistieke doelstellingen
Het doel van de besturing van werkstromen (in de administratieve logistiek zijn dit opeenvolgende, geformaliseerde procedures of ketens van gegevensbewerkingen) is zorg te dragen voor een snelle en tijdige doorstroming van werk en de daaraan gekoppelde gegevens of informatie in de vorm van documenten of anderszins door een organisatie. Dit draagt bij tot een optimale verhouding tussen externe en interne doelstellingen van de administratieve logistiek:

Extern
– op tijd leveren, in termen van levertijd en leverbetrouwbaarheid;
– rechtmatigheid, de mate waarin gegevensprodukten overeenstemmen met de geldende wet- en regelgeving.

Intern
– efficiency, tegen minimale kosten de externe doelstellingen kunnen realiseren;
– betrouwbaarheid, de juistheid en volledigheid van de brongegevens en de gegevensverwerking.

Bij het realiseren van deze logistieke doelstellingen hebben di­e processen voorrang, waarbij:

– verbeteringen (vooraf) aanwijsbare voordelen opleveren voor interne en externe consumenten;

– een te lange doorlooptijd bestaat;

– veranderingen door middel van verhoogde efficiency, lagere kosten en grotere omzet direct effect uitoefenen op de bedrijfspresentatie en -resultaten;

–  de verbeteringen snel en eenvoudig kunnen worden tot stand gebracht; – interventies in de werkwijzen van de werknemers acceptabel en in beperkte tijd uitvoerbaar zijn.

Administratief logistieke uitgangspunten en aandachtsgebieden
Een administratief logistieke aanpak richt zich op analyse, besturing en inrichting van het (primaire) bedrijfsproces, waarbij verschillende uitgangspunten gehanteerd worden en, daarop gebaseerd, verschillende aandachtsgebieden aan de orde komen. Die uitgangspunten zijn:
1. de doelstellingen dienen optimaal en op kwalitatief goede wijze te worden gerealiseerd;
2. het primaire proces dient volledig in het logistieke traject te worden betrokken, inclusief de besturing en de voor de uitvoering niet weg te denken (documentaire) informatievoorziening;
3. logistieke analyse dient kwantitatieve gegevens ter beschikking te stellen (tijd, aantallen, capaciteiten en kosten / opbrengsten), die het mogelijk maken het proces, het dienstenpakket en de benodigde middelen te kenschetsen.

Binnen elk administratief logistiek project komen vier, in elkaars verlengde liggende aandachtsgebieden aan de orde. Optimale resultaten kunnen alleen worden behaald indien alle aandachtspunten in het proces worden betrokken.

Het primaire proces.
Dit heeft betrekking op inrichting van fysieke kenmerken en faciliteiten, voor zover deze van invloed zijn op bewerking, verplaatsing en opslag van gegevens: capaciteit, gegevenstransport, opslagcapaciteiten en produktkarakteristieken. Bij inrichting van het proces en de daarop betrekking hebbende werkstromen dient met diverse aspecten rekening te worden gehouden, zoals de volgtijdelijkheid van bewerkingen, de onderlinge afhankelijkheid daarvan, de toewijzing van bewerkingen aan werkplekken, de werkplekcapaciteit, automatiseringsgraad en -mogelijkheden, het (documentaire) informatiebeheer e.d. Binnen ‘administratiefabrieken’ maken beoordelings- en beschikkingsactiviteiten essentieel onderdeel uit van het primaire proces. De uitvoering hiervan is formeel te controleren door middel van parafen van behandelaars. In geval van tijdsdruk kunnen de kwaliteit en de betrouwbaarheid van het proces onder druk komen te staan. Logistieke besturing van het primaire proces kan de kwaliteit van de bewerking aantasten. Kwaliteitsvermindering treedt op indien de betreffende handeling een bottle-neck-capaciteit geworden is.

De besturing.
Dit betreft de wijze waarop de primaire processen worden aangestuurd en bewaakt en richt zich zowel op de routebepalende condities in het primaire proces als op het structureren van de verschillende bewerkingstaken.

De organisatie.
Als het primaire proces en de besturing daarvan zijn ingericht dan dient te worden nagegaan op welke wijze deze kunnen worden ingebed in de organisatie. Hierbij dienen de bevoegdheden van en de relaties tussen de diverse ordeningseenheden (individuele functionarissen, afdelingen e.d.) duidelijk te worden vastgesteld. Nadruk moet worden gelegd op het ontwikkelen van een overlegstructuur ten behoeve van de coördinatie.

De (documentaire) informatievoorziening.
Zonder (documentaire) informatievoorziening is logistieke besturing niet mogelijk. Voor zover het handelt om geautomatiseerde informatievoorziening gaat het om het gehele traject van haalbaarheidsonderzoek tot en met de implementatie van een nieuw verworven systeem. Daarnaast speelt een adequate inrichting van handmatige informatievoorziening een ‘genegeerde’, maar desondanks voor het verwerven van betrouwbare informatie belangrijke rol.

Prestatie-indicatoren
Logistieke analyse heeft een beter inzicht in de samenhang van werkprocessen als neveneffect, waardoor betere prestatie-indicatoren kunnen worden ontwikkeld. Ingebracht in de ‘balanced scorecard’ kan het management de effecten van prestaties aanwenden om een beter beeld te krijgen van het prestatieniveau van de organisatie. Bij ontwikkeling van prestatie-indicatoren kan de ‘scorecard’ worden aangevuld met de methode van Van Snellenberg.
Van Snellenberg onderscheidt vijf stappen, die achtereenvolgens inventariseren van kritieke succesfactoren (fase 1) behelsen, inventariseren van organisatieprocessen (fase 2), confronteren van kritieke succesfactoren met organisatieprocessen (fase 3), operationeel maken van controle-variabelen (fase 4) en produceren van een managementrapportage (fase 5). Bij fase 3 wordt nagegaan welke succesfactoren essentieel zijn voor welke organisatieprocessen, waarna in fase 4 meetpunten in het proces worden gekozen die inzicht geven in aspecten van het organisatieproces die voor de realisering van doelstellingen essentieel zijn. Een van de succesfactoren voor een logistiek traject is zonder meer de (documentaire) informatievoorziening.

Stroom-georiënteerde verwerking, gevalsonderscheiding en automatisering
In ‘administratiefabrieken’ wordt gestreefd naar stroom-georiënteerde verwerking (‘flow-model’). Onderscheid tussen verschillende ‘gevallen’ is daarin van belang: hoe eerder in het primaire proces gevalsonderscheiding kan worden ingevoegd, hoe minder kans er bestaat op opstoppingen tijdens de bewerking van gegevensprodukten. Gevalsonderscheiding heeft tot doel de logistieke prestatie te verbeteren rekening houdend met rechtmatigheid en efficiency. Objecten waarop gevalsonderscheiding zich richt zijn werkorders, opdrachten die het administratieve proces op gang brengen en waarvan de loop gedurende het totale primaire proces kan en moet worden gevolgd (aanvragen van verzekeringen, subsidies, hypotheken, kredieten e.d.). Gevalsonderscheiding tussen identieke werkopdrachten richt zich op de route-bepaling. Elke onderscheiden gevalssoort dient door een aparte bewerkingseenheid te worden afgehandeld, waardoor door specialisatie de gemiddelde bewerkingstijd afneemt. Indien complexiteit van gevallen leidt tot een grotere in- en output van (documentaire) informatie zal de (documentaire) informatievoorziening bij gevalsonderscheiding van belang zijn. (Documentaire) informatietechnologie is bij administratieve logistiek van groot belang. Kwalitatieve logistieke verbetering is echter zonder vergaande automatisering eveneens mogelijk. Geautomatiseerde ondersteuning van het primaire proces heeft voordelen boven de handmatige verwerking indien de in het werkproces benodigde (documentaire) informatie volledig wordt gedigitaliseerd. In Nederland vormt de dan optredende twijfelachtige rechtmatigheid (nog steeds) een belangrijk probleem. De voordelen:
– de bewerkingstijden wordt gestandaardiseerd;
– het fouten- en verstoringenpercentage wordt verlaagd;
– de parallellisatie- en integratiemogelijkheden worden verhoogd;
– de transporttijd tussen de verschillende behandeleenheden wordt geminimaliseerd;
– interne controlemaatregelen zullen minder negatieve effecten uitoefenen op de voortgang van het primaire proces.

Geautomatiseerde interne controle leidt tot een achteraf plaatsvindende menselijke beoordeling. Via de ‘audit trail’ kan indien nodig worden nagegaan waar, hoe en waarom het fout is gegaan.
Workflow-software kan de afhandeling van werkprocessen sturen en bewaken volgens vooraf geformuleerde en geformaliseerde procedures, waarin de diverse processtappen, de condities, de routing, de normen en de verantwoordelijkheden zijn vastgelegd.

Modellen van administratieve logistiek
Administratieve logistiek kent drie modellen.

Administratieve logistiek als routine (‘life cycle model’)
Administratieve logistiek wordt toegepast als resultaat van een strategisch besluit om continu de bestaande processen aan evaluatie te onderwerpen. De sleutelprocessen blijven in essentie intact en passen zich geleidelijk aan nieuwe eisen aan. De nadruk ligt voortdurend op het verbeteren en stroomlijnen van processen door middel van procesinnovatie.

Administratieve logistiek als heroriëntatie (‘goal-oriented reengineering’)
Administratieve logistiek kent gedefinieerde, meetbare doelstellingen, die kunnen verschillen van de bestaande doelstellingen. Het is een poging een proces in lijn te brengen met (gewijzigde) doelstellingen van de organisatie. Processen worden op evolutionaire of radicale wijze geheroriënteerd.

Administratieve logistiek als crisisscenario (‘crisis reenigineering’)
Administratieve logistiek wordt gebruikt om door een radicale verandering processen te structureren om een (dreigende) crisis te bestrijden. Het BPR (= Business Process Redesign of Reengineering)-concept past binnen dit scenario, uitgaande van de definitie van Hammer: BPR is het ‘fundamenteel opnieuw doordenken en radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen teneinde sprongsgewijze verbeteringen te bewerkstelligen in kritische prestatie-indicatoren als kosten, kwaliteit, service en doorlooptijd’. Of, zoals Hammer en Champy het herdefinieerden: ‘starting over, tossing aside old systems, going back to the beginning and inventing a better way of doing work.’
(Documentaire) informatietechnologie kan, maar hoeft geen onderdeel van BPR te zijn. Zo blijkt dat in 30 % van de Amerikaanse BPR-projecten geen gebruik gemaakt wordt van informatietechnologie. Naast het economische risico dat radicale wijziging met zich meebrengt kunnen ook andere kanttekeningen bij het BPR-concept worden geplaatst:
– BPR is intern gericht, waardoor wezenlijke processen in de interactie met de omgeving buiten beschouwing blijven;
– BPR wordt projectmatig toegepast, waardoor het nauwelijks aansluit op continue processen;
– cultuur en mens zijn bij BPR randvoorwaarden, terwijl beide factoren voor het slagen van veranderingsprocessen essentieel zijn;
– BPR besteedt geen aandacht aan bestaande (documentaire) informatiesystemen, die in ‘administratiefabrieken’ niet gemakkelijk zijn te vervangen. Hammer heeft ondertussen het radicale concept verlaten, en kiest voor een meer evolutionaire benadering via proces management.

Fasen in administratief logistieke projecten
Elk administratief logistiek project doorloopt ongeacht het toegepaste model drie fasen. Deze fasen zijn een samengesteld geheel van administratief logistieke aanpassing van primaire processen en de ontwikkeling van een integraal (documentair) informatiesysteem, dat onlosmakelijk met de nieuwe werkprocessen wordt verbonden, opdat de (gelijktijdige) beschikbaarheid van (dezelfde) basisgegevens in elke processtap maximaal is. Het is hierbij niet van belang of deze basisgegevens in geautomatiseerde of niet-geautomatiseerde vorm aanwezig zijn. Een structurele koppeling van de (documentaire) informatievoorziening aan de primaire processen is noodzakelijk, aangezien het niet beschibaar zijn van basisgegevens de doorlooptijd van processen zeer nadelig beïnvloedt. Zonder afstemming tussen primair proces en (documentaire) informatievoorziening zal implementatie van administratieve logistiek tot mislukken gedoemd zijn.

Inventarisatie, analyse en identificatie.
Nadruk ligt op beschrijving van het bestaande primaire en (documentaire) informatievoorzieningsproces op basis van een inventarisatie van alle basisgegevens op het gebied van (logistieke) doelstellingen, procesinrichting, wijze van besturing, organisatiestructuur, gebruikte (documentaire) informatiesystemen etc. In kaart worden gebracht:
– kwaliteit en kwantiteit van geautomatiseerde en niet-geautomatiseerde gegevensbestanden;
– procedures (werkstromen, verrichte handelingen, voortgangscontrole, toegepaste gevalsonderscheiding, routing, condities die de routing bepalen, (documentaire) informatie procedures e.d.);
– timemanagement van het primaire en het (documentaire( informatievoorzieningsproces (doorlooptijden, wachttijden, wachtrijen betreffende procedures en handelingen);
– instrumentarium in beide processen (geautomatiseerde en niet-geautomatiseerde hulpmiddelen, );
– personeel (bezetting in kwantitatieve en kwalitatieve zin, functiebeschrijvingen);
– informatiepatroon (de bestaande (documentaire) gegevensbestanden in hun onderlinge relatie);
– regelgeving (extern en intern). De verzamelde gegevens worden onderworpen aan analysetechnieken.
De analyse moet inzicht geven in de verhouding tussen bewerkingstijd en doorlooptijd, in bottle-necks, in principes van gevalsonderscheiding e.d. Het resultaat van deze analyse is identificatie van karakteristieken en knelpunten in het primaire proces, de daarbinnen opererende werkstromen en de besturing. Analysetechnieken die hierbij worden gebruikt zijn bottle-neck-analyse, wachtrij-analyse, informatie-, formulier- en dossieranalyse, integratie- en parallellisatie-analyse en frequentie-analyse.

(Her-)ontwerp van het primaire proces.
A. Ontwikkeling van de gewenste situatie.
Bij [A] komen successievelijk aan de orde:
– inventarisatie van uitgangspunten en van wensen en eisen, zowel bij het management, de beheerder als de gebruikers (informatiebehoeften);
– gewenste organisatie, m.a.w. de gewenste aanpassingen en mutaties;
– gewenste administratieve organisatie en interne controle, rekening houdend met alle aspecten van (documentaire) informatievoorziening;
– gewenste instrumentarium;
– gewenst informatiepatroon;
– regelgeving, m.a.w. de regelgeving (intern en extern) noodzakelijk om het benodigde (documentair) in-formatiesysteem te laten functioneren.
Op basis van de verkregen gegevens kan zowel een theoretisch ontwerp voor het nieuwe primaire proces worden ontwikkeld als een functioneel ontwerp worden gemaakt voor een daaraan gekoppeld (documentair) informatiesysteem.
Hierbij dient onder andere rekening gehouden te worden met:
– de opdeling van het proces in afzonderlijke processtappen;
– de opeenvolging en frequentie waarin deze processtappen worden uitgevoerd;
– de medewerkers / afdelingen verantwoordelijk voor uitvoering van de werkzaamheden;
– het instrumentarium dat bij de uitvoering van de werkzaamheden ter beschikking staan;
– de manier waarop dossiers en overige documenten worden opgeslagen en de locatie waarop dat gebeurt;
– de manier en frequentie waarop dossiers en andere documentensoorten binnen de verschillende processtappen worden gebruikt.

B. Proces- en systeemontwikkeling
In deze fase worden de theoretische ontwerpen uitgewerkt tot praktische concepten, die bij implementatie zullen leiden tot concrete administratief logistieke verbeteringen en een nauw daaraan gerelateerd (documentair) informatiesysteem. Bij het tot stand komen van dergelijke praktische concepten zal met een aantal aspecten rekening gehouden moeten worden:
– systeemanalyse en -synthese van gegevensverzamelingen, bewaartermijnen, interfaces met andere (documentaire) informatieverwerkende systemen, datamodellen, interne en externe datacommunicatie resulterende in systeemontwikkeling in overeenstemming met geconstateerde randvoorwaarden;
– procedures, d.i. concretiseren van nieuwe procedures en herinrichting van het primaire proces, onder aangave van randvoorwaarden;
– beheersinstrumentarium, d.i. ontwikkeling en gebruikmaking van archiefschema’s, post- en/of procesregistratie, datamodellen en methodische informatieselectie rekening houdend met de benodigde functionaliteiten;
– personeelsanalyse qua kwantiteit en kwaliteit;
– kosten per produkteenheid en onderdelen daarvan, rekening houdend met respectievelijke alternatieven en consequenties;
– proces- en systeemsimulatie door (a) simulatie-software, zowel qua procesontwerp als qua systeemont-werp en (b) omgevingssimulatie
– regelgeving, d.i. de toetsing van het ontwikkelde systeem en proces aan de bestaande regelgeving.
De verbetering van het proces zal zich met name tonen in verkorting van de totale doorlooptijd en in integratie in het primaire proces van integrale (documentaire) informatievoorziening.
Afhankelijk van de uitkomsten kan besloten worden tot het stroomlijnen van de betreffende primaire processen (matige wijziging), waartoe een beperkt (her-)ontwerpschema wordt gemaakt, of tot vernieuwing van de betreffende processen, waartoe een uitgebreid (her-) ontwerpschema wordt samengesteld. Welke keuze ook wordt gemaakt, het ontwikkelde model van procesontwerp en dat van systeemontwerp zullen te allen tijde parallel moeten lopen.

Bij elke vorm van (her-)ontwerp zullen met name de volgende zaken dienen te worden belicht:
1. Doorstroom-verbetering bij bottle-neck-activiteiten (bottle-neck- en wachtrij-analyse).
In elk proces bestaat een processtap waar de beschikbare capaciteit onvoldoende is in relatie tot de hoeveelheid aangeboden werk. Net voor deze processtap treedt de grootste wachttijd op. De betrouwbaarheid van de doorlooptijd heeft ernstig onder een bottle-neck te lijden. Soms kunnen immers ‘gevallen’ snel worden afgehandeld, terwijl op een ander moment de ‘gevallen’ aansluiten in een lange wachtrij. Logistieke verbetering kan worden verkregen door de opheffing van de bottle-neck, wat tot gevolg zal hebben dat elders in het proces een nieuw knelpunt zal ontstaan. Met het opheffen van knelpunten kan worden doorgegaan tot de doorlooptijd van het proces voldoet aan de gestelde eisen. Werkstromen kunnen worden verlegd om het knelpunt heen door ervoor te zorgen dat niet alle ‘gevallen’ behandeld hoeven te worden door de medewerkers in de bottle-neck. Dit kan gebeuren door een onderscheid aan te brengen tussen complexe ‘gevallen’, die door functionarissen in de bottle-neck moeten worden behandeld, en relatief eenvoudige ‘gevallen’, die door minder gekwalificeerde medewerkers buiten de bottle-neck kunnen worden afgehandeld. Ook kan gepoogd worden de flexibiliteit te vergroten. Zo kan het aantal mensen dat de bottle-neck-’gevallen’ behandeld worden aangepast door overwerk, door het (tijdelijk) aantrekken van personeel of door medewerkers intern over te plaatsen. Ook bestaat de mogelijkheid multi-functioneel personeel in te zetten, dat op meerdere plekken binnen het primaire proces en de daarbinnen stromende werkstromen kan worden ingezet. Tenslotte bestaat de mogelijkheid de produktiviteit van de medewerkers binnen de bottle-neck te verhogen. Ze kunnen worden ontlast door alle taken die ze zelf niet noodzakelijkerwijs hoeven te vervullen aan andere medewerkers te delegeren, terwijl ook de gebruikte hulpmiddelen meer optimaal kunnen worden geoutilleerd en gebruikt.

2. Integratie en parallellisatie van opeenvolgende processtappen (integratie- en parallelisatie-analyse.Tussen verschillende processtappen binnen een primair proces ontstaan wachtrijen; ‘gevallen’ worden niet onmiddellijk nadat een processtap heeft plaatsgevonden, onderworpen aan de volgende processtap. Verkorting van de doorlooptijd kan worden gerealiseerd door de betreffende wachtrij te elimineren: de processtappen aan weerszijden van de wachtrij worden tot één processtap geÏntegreerd. Een andere manier om doorlooptijden te verkorten is parallellisatie, vaak samen met integratie toegepast. Essentie bij parallellisatie is dat wachttijden en bewerkingstijden parallel worden geschakeld. De basisgegevens dienen voor alle bewerkingsstappen identiek en tegelijkertijd ter beschikking te zijn.

3. Frequentieverhoging van de uitvoering van de diverse processtappen (frequentie-analyse). Het komt regelmatig voor dat processtappen met vastgestelde frequentie worden uitgevoerd. Voor zo’n processtap ontstaat dan een wachtrij van ‘gevallen’ die wachten op behandeling. De prestatie van een primair proces kan worden verbeterd door de frequentie van deze periodiek uitgevoerde bewerkingsstappen te verhogen.

Migratie
De invoering van het ontwikkelde nieuwe primaire proces en de (documentaire) informatievoorziening zal geleidelijk plaatsvinden, nadat de randvoorwaarden zijn gerealiseerd. Dit impliceert een aanpak als volgt:
1. het realiseren van de 0-situatie voor wat de (documentaire) informatievoorziening betreft, nl. de bewerking en de integratie in het nieuwe systeem en het nieuwe primaire proces van de bestaande gegevensbestanden en archieven;

2. implementatie van het nieuwe instrumentarium ondersteund door training en vorming van de medewerkers;

3. implementatie van de nieuwe procedures ondersteund door training en vorming van de medewerkers;

4. implementatie van (interne) regelgeving;

5. definitieve proces- en systeemontwikkeling;

6. implementatie van het nieuwe primaire proces en van de integrale (documentaire) informatievoorziening.

De uitvoering van de veranderingen die in de bedrijfsprocessen worden aangebracht zal onder leiding en verantwoording van de operationeel optredende managers dienen plaats te vinden; de implementatie van het informatiesysteem zal gerealiseerd moeten worden in samenwerking tussen (bij de overheid) IT-Auditor en archiefinspecteur en (in het bedrijfsleven) IT-Auditor en bedrijfsarchivaris. Het is van belang dat alle betrokkenen de waarde inzien van de wijzigingen die zullen worden aangebracht.

Conclusie
Door gebruik te maken van administratieve logistieke principes en een integratie te realiseren met de ontwikkeling van een integraal (documentair) informatiesysteem kan op verantwoorde wijze een ‘redesign’ van ‘business processes’ tot stand gebracht worden. Indien op korte tijd drastische verbeteringen gerealiseerd moeten worden dan kan toevlucht genomen worden tot administratieve logistiek als crisisscenario of het Business Process Redesign-concept, die in korte tijd rigoreuze veranderingen en verbeteringen kunnen realiseren, maar wel op basis van grote risico’s. Het op een dergelijk manier toepassen van administratieve logistiek is in de meeste gevallen niet noodzakelijk. De stapsgewijze en geleidelijke groei naar een op basis van administratieve logistieke principes ingerichte organisatie gecombineerd met een structureel met de primaire processen verbonden (documentair) informatiesysteem, gebruik makend van de benodigde informatie- en communicatietechnologische mogelijkheden, verdient verre de voorkeur boven een risicovolle, drastische omschakeling, waarvan de resultaten niet zijn gegarandeerd.

Gebruikte literatuur:
W. Mohemius, P.P.J. Durlinger (ed.), Logistiek Management (Deventer 1990).
T.H. Davenport, Process innovation: reengineering work through information technology (Cambridge Mas. 1993).
M. Hammer, ‘Reengineering work: don’t automate, obliterate’, Harvard Business Review, juli/augustus 1990.
M. Hammer en J. Champy, Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution (New York 1993).
M.C. Kamermans, O.C. van Leeuwen, ‘De postie van het vak Administratieve Organisatie’, R. van Breemen, R.H.I. van Schoubroeck, Informatievoorziening in perspectief. Van kakafonie naar symfonie (Deventer 1994)
T.M. Koulopoulos, The workflow imperative (Boston MA 1994)
J.A.N.M. van Snellenberg, C.J. van Nijhuis en R.J. van Woerkom, Interne berichtgeving. Spiegel voor de organisatie (Deventer 1994).
R.W. Starreveld, H.W. de Mare en E.J. Joëls, Bestuurlijke Informatie Verzorging I. Algemene grondslagen (Alphen aan de Rijn/Zaventem 1994, 4de druk)