9 november 2009
De kloof tussen Chief Information Officers (CIO's) en de raden van bestuur is nog niet gedicht. Een raad van bestuur kan weinig met de IT-rapporten van onderzoeksbureaus. Die staan vol technisch-rationele argumenten over IT-vraagstukken, maar concrete informatie over lokale markten ontbreekt vaak, aldus Ryan Tewari. Hij is director Business Development bij Metri Group uit Schiphol-Rijk. 'Een directie begrijpt zo'n rapport niet of interesseert het niet. Die wil niet van zijn IT-manager horen welk type routers het minste stroom verbruikt, maar wil weten wat het rekencentrum kost en waar het het beste draait: in huis of bij derden. Een directie wil ook niet weten welke firewalls goed werken, maar wil direct op de hoogte worden gesteld van beveiligingslekken'. Tewari is door de wol geverfd als manager die IT-functies heeft bekleed, maar ook directieposten. Hij komt uit de financiële wereld. Hij was bijvoorbeeld chief information officer bij Achmea Pensioenen en Global Investors en later directeur Achmea Holding. 'Metri adviseert directies over hoe zij de aansturing van hun IT kunnen verbeteren. Wij zijn geen organisatie die alleen een stapel sheets achterlaten. Metri helpt bij de implementatie van het verbeterplan zonder daarbij overigens mensen te detacheren'.
Tewari: 'Ik heb aan beide kanten gezeten: directie én IT. Daardoor weet ik hoe een lid van een raad van bestuur tegen IT-zaken aankijkt en waarom een CIO nog steeds maar zelden in de bestuurskamer terechtkomt, ook al wordt er geroepen dat dit hard nodig is.' Dan doelt hij op een nieuw soort CIO dat opduikt: iemand die beter is ingevoerd in het financieel management en minder fungeert als de 'fabrieksoppasser'. 'De CIO wordt een informatiestrateeg, niet zozeer een manager die het computercentrum beheert en service level agreements met zijn IT-partners afsluit'. Bij grote bedrijven en instellingen pleit hij ervoor om twee managers aan te stellen: een CIO, die op bestuursniveau kan uitleggen waarvoor IT nodig is, wat de prestaties zijn en waar de zwakke plekken liggen, en een IT-manager die de uitvoerende taken op zich neemt. 'Een cio moet een directie niet lastig vallen met SLA-rapportages, maar praat over rendement, continuïteit en risicomanagement. Hij behoort met informatie te komen waarop een bestuur kan sturen en waarmee het bedrijfsdoelstellingen kan halen.' De post blijft nu steken in het echelon onder de raad van bestuur. 'De vraag is welk profiel een CIO moet krijgen die toetreedt tot de raad van bestuur. Want dat houdt in dat die mede-verantwoordelijk wordt voor het beleid van de onderneming. Daarvoor moet een CIO wel de juiste bagage meenemen. Bestuurskundige ervaring speelt een veel grotere rol dan een IT-achtergrond'. Tewari is er voorstander van dat een CIO niet steeds in dezelfde rol blijft, maar ook een tijdje een andere managementfunctie uitoefent of zich laat bijscholen op een ander gebied, zoals risicomanagement. 'CIO's die op meerdere vlakken bezig zijn geweest, en zich niet alleen hebben gericht op IT, voegen meer waarde toe aan hun positie.' IT behoort onderdeel te zijn van het businessplan van een bedrijf, vindt Tewari. Pas dan kan een CIO afgerekend worden op het rendement van de automatisering.
