Op deze site is al vaker aandacht besteed aan het mislukken van IT-projecten. Dat is ook een zeer belangrijk thema, zeker bij de overheid waarbij publiek geld gemoeid is bij het uit de klauwen lopen van IT-projecten door torenhoge ambities en zeer zwak projectmanagement. Maar het is uiteraard niet alleen de overheid waar een zootje gemaakt wordt van IT-projecten. Integendeel. Al met al gaat er ontzettend veel geld verloren aan amateuristische IT-implementaties.

Ieder jaar is er wereldwijd 4300 miljard euro mee gemoeid. Carolien Schönfeld onderzocht dertig mislukte projecten en probeerde te achterhalen wat er mis ging. En dat is geslaagd in Hoe IT-projecten slagen en falen, een boek dat ik vanmiddag kocht en in een ruk uitlas in de trein van Amsterdam (via Rotterdam en Breda) naar het zuiden. Mislukte projecten zijn veel interessanter dan geslaagde: van mislukte projecten kan veel meer geleerd worden. Ik heb het altijd al jammer gevonden dat men zo weinig ruchtbaarheid gaf aan weer een mislukking.

Die 4300 miljard is schrikbarend, maar moet wel gerelativeerd worden: het bevat ook gederfde omzet en verlies aan marktaandeel. Want als Schönfeld iets duidelijk maakt is het wel dat de overheid niet het patent heeft op mislukkingen. Scala, een erotische groothandel, opende in 2004 een distributiecentrum waarvan de IT het liet afweten met een omzetdaling van ongeveer 10 procent als gevolg.

IT is niet meer weg te denken, dus grote projecten zullen altijd worden gestart. Jaar na jaar gaat het ook beter. Maar dat zegt niet zoveel: over 2010 lukte wereldwijd 38 procent van alle projecten, 62 procent mislukte, waarvan 21 procent volledig.

Schönfeld sprak met verantwoordelijken van mislukte projecten, op basis van strikte anonimiteit. Namen van opdrachtgevers blijven ook geheim, al herken ik zo hier en daar toch wel wat partijen. De redenen van mislukken zijn inmiddels welbekend en zijn niet nieuw: te grote complexiteit, te grote ambitie, slecht opdrachtgeverschap, onvolgroeidheid van het product en onvolwassenheid van de markt. Die worden aangewezen en door iedereen erkend. Achteraf.

Schönfeld bevroeg niet alleen anderen, haar eigen ervaring liegt er ook niet om bij de fusie van de rijksdiensten voor archeologie en monumenten. Dat kenmerkte zich door het totale pandemonium van vervuilde bestanden, botsende culturen, uitbesteding aan derden tegen een te laag budget, onduidelijkheid over de eisen en een opleverdatum die nog niet bereikt is, terwijl de doelstelling van het systeem is veranderd. De persoonlijke (pijnlijke) les van de schrijver: als stuurgroepleider nooit (met nadruk) instappen in een al lopend project, want je haalt je kennisachterstand nooit meer in.

Het boek gaat uitgebreid in op de verschillende rollen bij een IT-project en de (tegenwoordig bijna heilige) methode voor projectmanagement: Prince2. De projectleider moet een schaap met vijf poten zijn en ervaren in IT, organisatieverandering, motiveren, aansturen en meer. Dat maakt die job ondoenlijk. Het helpt wel als die projectleider niet wordt gewisseld en als hij de steun en vertrouwen van de directie geniet. Als dat laatste niet het geval is, kun je als projectleider maar een ding doen: opstappen !

Leveranciers ontaarden vaak in misplaatst optimisme, met te strakke deadlines, grote beloften en een te lage prijsstelling voor technologie die uiteindelijk niet doet wat was beloofd. Leveranciers hebben wel geleerd waar het bij de klant mis kan gaan en zijn eerlijker als de wensen of verwachtingen van een klant onvervulbaar zijn.

De lessons learned vormen een aardige lijst: aanpassen is vaak meer werk dan nieuwbouw. Ingehuurde projectleiders hebben te weinig kennis van de organisatiecultuur. Ontwikkelmodel voorziet niet in tussentijdse evaluaties door de gebruiker. Schönfeld zet van o.a. de bank Van Lanschot, een Londense ambulancedienst en P-Direct, het roemruchte HR-systeem waar 130.000 rijksambtenaren onder vallen, de geleerde lessen op een rij.

Het boek trekt een aantal nuttige algemene conclusies. Elke organisatie moet een gedegen zelfonderzoek uitvoeren, alvorens aan een IT-project te beginnen: is er voldoende kennis en ervaring, heersen er geen weerstand of verborgen conflicten rond de verandering? Zo’n check kan een boel ellende voorkomen. Schönfeld vindt dat het tijd wordt om het ontwikkelsysteem Prince2 met zijn formele opzet aan te passen voor alle zachte kanten van het proces, waarbij de interactie tussen alle mensen die erbij betrokken zijn, meer aandacht krijgt.

Volgens Schönfeld loopt de overheid wel degelijk een groter risico dan marktpartijen. Het zou helpen als politieke ambitie kan worden ingedamd tot werkbare proporties en termijnen. Directies van overheidsorganisaties zouden niet langer de ICT-beslissingen aan anderen mogen overlaten: zij zouden zelf verantwoordelijk moeten worden voor het slagen en mislukken van het IT-beheer. Een uitvoeringstoets vooraf, die duidelijk maakt of de vaak politiek gedreven ambities haalbaar zijn en een sterke ambtelijke leiding die ook de minister  bij de les houdt, zouden behulpzaam zijn.

Hoe IT-projecten slagen en falen zet, goed met casuïstiek onderbouwd, op een rij waar het mis kan gaan. Tot echt nieuwe inzichten leidt dat niet. Maar het biedt voldoende om het oeverloze optimisme in te kunnen dammen en de tomeloze ambitie naar de prullenbak te verwijzen.

Ik besteed niet vaak aandacht aan verschenen boeken. Maar hiervoor maak ik een uitzondering. Goed geschreven en begrijpelijk voor  IT-leken die dit soort projecten vaak leiden. Verplichte literatuur voor iedere informatieprofessional !