18 maart 2011
Een modern bedrijf maakt vaak gebruik van Enterprise Resource Planning (ERP). De implementatie hiervan verloopt lang niet vlekkeloos. ERP-projecten zijn belangrijk binnen de IT omdat ze het gehele bedrijfsproces beïnvloeden. Vanwege de complexiteit gaat er, niet geheel verbazingwekkend, vaak veel mis bij de implementatie. ERP staat al ongeveer een jaar of tien in de belangstelling, maar nog steeds zijn er bedrijven die er voor het eerst mee aan de slag gaan, en nog veel meer bedrijven krijgen te maken met hele nieuwe ERP-trajecten dankzij fusies, overnames en strategiewijzigingen. Zo is SAP (leverancier van de meest verkochte applicatie) verplicht geannuleerde ERP-projecten openbaar te maken, dus er is ruimschoots documentatie over ‘ERP-flops’. Bij andere leveranciers is het een gelijksoortig verhaal. De gevolgen van ERP-mislukkingen zijn naast slapeloze nachten, explosief stijgende kosten, die maken dat bedrijven hun doelstellingen vaak flink naar beneden moeten bijstellen. In het ergste geval wordt een door de overheid gefinancierd project zelfs helemaal stop gezet.
ERP-mislukkingen hebben in talloze gevallen een menselijke oorzaak. De ERP-afnemer, de softwareleverancier en de systeemintegreerder blijken elk hun eisen en wensen in de praktijk niet goed van te voren met elkaar te hebben afgestemd. Dat zegt ERP-expert Michael Krigsman. Deze deskundige, tevens CEO van adviesbureau Asuret, heeft zich toegelegd op de analyse van ERP-projecten die de mist in gingen. ERP-implementatie gaat mis omdat bedrijven niet beschikken over een fatsoenlijke planning, zo stelt David Bergen, voormalig CIO van Levi Strauss & Co. ‘Over het algemeen gaan bedrijven niet goed om met veranderingen. Bovendien slagen veel bedrijven er nauwelijks in hun eigen bedrijfsprocessen te definiëren. De firma’s die hiermee worstelen, zullen waarschijnlijk geen profijt hebben van ERP-implementatie’, zegt Bergen. Ook blijken ERP-projecten vaak te mislukken omdat de verwachtingen te hoog gespannen zijn. De oorzaak hiervan zijn niet zelden de gladde verkooppraatjes van ERP-leveranciers. Vaak wordt besloten tot een mega-ERP-implementatie, hoewel dat helemaal niet nodig is. Volgens het Amerikaanse adviesbureau Panorama Consulting, gespecialiseerd in ERP, spenderen bedrijven in de Verenigde Staten 9 procent van hun jaarlijks inkomen aan ERP-projecten. Maar ook als een ERP-project eenmaal succesvol geïmplementeerd is, gaat er nog veel mis. Bedrijven weten in de praktijk, zeker in het begin, vaak niet hoe hun ERP te managen. Regelmatig worden verkeerde beslissingen genomen of taken doorgeschoven naar personen die eigenlijk onvoldoende verstand van zaken hebben. Ook blijken ERP-leveranciers projectplannen vaak in tijd en geld te overschrijden. In de Verenigde Staten zijn bedrijven daadwerkelijk ten onder gegaan aan slecht ERP-management. Ook gaat er het nodige mis tijdens de implementatie zelf. Bedrijven gespecialiseerd in ERP-implementatie, blijken nog al eens mensen op pad te sturen die eigenlijk onvoldoende kennis in huis hebben. Dit schijnbaar altijd terugkerend belangenconflict (goedkoop versus goed), zorgt niet alleen voor spanningen tussen ERP-specialisten en de uiteindelijke gebruiker. Ook softwareleveranciers zijn er niet blij mee. In 2009 liet Léo Apotheker, voormalig CEO van SAP, nu CEO bij Hewlett-Packard, zich in opmerkelijk botte termen uit over Accenture en IBM. Deze bedrijven zouden alleen oog hebben voor hun eigen belangen waardoor ERP-projecten vaak mislukken. ‘Het kan me niet schelen of het nu om Accenture of IBM gaat, ik vind het opmerkelijk dat er mensen op pad worden gestuurd om ERP te implementeren en met klanten te praten terwijl ze eigenlijk niet weten waarover ze het hebben. Dat vind ik vervelend, maar helaas gebeurt het wel’, aldus een furieuze Apotheker. In de praktijk komt dit zelfs zo vaak voor dat vrijwel elke rechtszaak rond ERP-projecten hierover gaat. Bedrijven doen er goed aan het vooraf overeengekomen tijdschema waarin het ERP-project wordt uitgerold, goed in de gaten te houden. In de praktijk wordt de deadline nogal eens fors overschreden, vaak met als reden onvoorziene omstandigheden, waardoor de kosten behoorlijk oplopen. Dit soort ellende kan grotendeels voorkomen worden door vooraf goed op papier te zetten waaraan de software moet voldoen. Ook is het volgens hem verstandig de software te testen met bedrijfsspecifieke data, in plaats van binnen een algemene testkader. Informeren bij andere bedrijven die de ERP-software al geïmplementeerd hebben, kan eveneens helpen. ERP-implementatie is een zeer complex en kostbaar proces: een mislukt traject kostte HP 400 miljoen dollar ! Bouw dus een sterk en evenwichtig team dat het hele ERP-project overziet, idealiter bestaande uit de CEO, de CIO, de leiding van de afdeling waar het ERP-project wordt geïmplementeerd, de projectmanager, vaak een extern adviseur, en de projectsponsor. ERP-projecten hebben doorgaans effect op het hele bedrijfsproces. Daar moeten ook werknemers van doordrongen zijn. Verandermanagement is dus belangrijk, evenals gedegen trainingen. Lang nadat de adviseurs zijn vertrokken, moeten werknemers immers met de ERP-software overweg kunnen. Als ze dat niet onder de knie krijgen, bestaat het gevaar dat de duur betaalde ERP-oplossing, hoewel die op zichzelf prima werkt, ongebruikt in de ijskast verdwijnt. En dat is zonde van de investering.
