Karl Weick is een van de grote denkers binnen de organisatietheorie. Hij is hoogleraar Organizational Behaviour and Psychology aan de Ross School of Business van de universiteit van Michigan. Mijn eerste kennismaking met het werk van Weick was The social psychology of organizing uit 1969, dat een van de meest gelezen en bepalende boeken van de organisatiepsychologie werd en dat verplichte kost is voor iedereen die werkt of wil werken aan de verbetering van organisaties. Dit boek legt de grondslag voor Weick’s denken, dat vervolgens in al zijn publicaties verder wordt uitgewerkt, verdiept, verduidelijkt en geoperationaliseerd. Eenmaal gegrepen door Weick en overtuigt door zijn (veelvuldig) provocatieve, maar in de praktijk van organisaties gewortelde opvattingen, heb ik al zijn publicaties verzameld, gelezen, herlezen en (zo goed en kwaad als ik dat kon) toegepast in mijn eigen onderzoek- en adviespraktijk.
Volgens Weick bestaat er geen objectief waarneembare werkelijkheid. Organiseren is een sociaal proces van beïnvloeden en beïnvloed worden. Tijdens dit proces scheppen mensen langzamerhand een werkelijkheid. Uit de oneindige hoeveelheid variaties die optreden door veranderingen in de omgeving worden sommige wel en sommige niet geselecteerd door de leden van organisaties. Dit proces wordt ‘enactment’ genoemd en heeft in de organisatiekundige literatuur een status van algemene geldigheid verworven. Weick omschrijft het als volgt: ‘Managers construct, rearrange, single out, and demolish many ‘objective’ features of their surroundings. When people act they unrandomize variables, insert vestiges of orderliness, and literally create their own constraints’ (Social Psychology of Organizing, p. 243). ‘Enactment’ leidt tot een verbondenheid van een individu of groep mensen met de omgeving, maar het bereiken van overeenstemming over de juiste interpretatie van de ‘enacted environment’ vergt grote sociale inspanning. De interpretatie die uiteindelijk wordt gebruikt leidt tot een selectie van een dergelijke ‘enacted environment’ en leidt tot een bepaalde, op die selectie afgestemde reactie, die vervolgens in het ‘geheugen van de organisatie’ wordt opgeslagen. Die organisaties, waarin de leden geen overeenstemming kunnen bereiken over de te gebruiken interpretatie van de omgeving, zijn ten dode opgeschreven.
Op de theorie van ‘enactment’ is al het andere werk van Weick gebaseerd. We danken daaraan theorieën over ‘loose coupled systems’, ‘sensemaking’ en ‘mindfulness’.
‘Loose coupling’, een fenomeen uit de computertechnologie, werd door Weick in een organisatorische context gebracht, in die zin dat het wijst op de noodzakelijke flexibiliteit tussen het beeld dat een organisatie ontwikkelt van de realiteit (of te wel: de ‘enacted enivironment’ die de organisatie selecteert) en de feitelijk bestaande actuele situatie, waarin het uiteindelijk handelt. Een ‘loose coupling’ maakt een relatie mogelijk tussen deze niet goed te verenigen entiteiten. Weick besteedde voor het eerst aandacht aan dit fenomeen in 1976 en publiceerde uiteindelijk de ‘definitieve gids’, samen met J.D. Orton, in 1990 als Loosely Coupled Systems. A reconceptualization in de Academy of Management Review.
‘Sensemaking’ is het proces waarin de leden van organisaties proberen de organisatorische omgeving te begrijpen en vorm te geven om onzekerheid en dubbelzinnigheid terug te dringen. Het is nauw verbonden met het proces waarbij organisaties ‘enacted environments’ selecteren. Daarnaast handelt het proces ook over de wijze waarop de omgeving de organisatie begrijpt. Weick publiceerde twee belangrijke boeken over dit fenomeen: Sensemaking in Organizations in 1995 en Making Sense of the Organization in 2001.
‘Mindfulness’, tenslotte, werd door Weick in 1999 geïntroduceerd in de organisatiekundige literatuur als ‘collective mindfulness’. Het concept moet veiliger culturen realiseren, die betere systeemresultaten opleveren. Organisaties die sterk zijn in ‘collective mindfulness’ kennen een aantal karakteristieken: ‘Preoccupation with failure’, ‘Reluctance to simplify’, ‘Sensitivity to operations’, ‘Commitment to Resilience’, en ‘Underspecification of structures’ (Organizing for High Reliability, p. 37-50). Weick (en zijn mede-auteurs Kathleen Sutcliffe en David Obstfeld) omschrijven het als volgt: ‘The language of a near miss, having the bubble, migrating decisions, conceptual slack, resilience, normal accidents, redundancy, variable disjunction, struggle for alertness, performance pressure, situational awareness, interactive complexity, and prideful wariness, describes how people organize around failures in ways that induce mindful awareness. That mindfulness, in turn, reveals unexpected threats to well being that can escalate out of control’ (Organizing for High Reliability, p. 61-62).
En dat brengt ons (zij het wat laat) op de aanleiding voor deze blogpost: de recente vertaling van Managing the Unexpected. Assuring High Performance in an Age of Complexity als Management van het onverwachte. Wat je kunt leren van high reliability organizations. Het boek is een samenwerking tussen Weick en Sutcliffe en is een rechtstreeks vervolg op Organizing for High Reliability.
Weick en Sutcliffe illustreren wat organisaties kunnen leren van organisaties die voortdurend alert moeten zijn op het onverwachte. Dit is namelijk wat deze ‘high reliability organizations’ (HRO’s) veel beter doen dan andere organisaties. Het boek analyseert een aantal rampen, zoekt nuance, en laat de feilbare mens zien in onze zelf geschapen hoog complexe maatschappij. Op basis van cases, waarbij de deelnemers vele signalen voor falen en fouten negeerden, komen de auteurs tot vijf principes waarvan HRO’s zich bedienen. De auteurs onderscheiden dezelfde principes, die zij in het kader van ‘collective mindfulness’ identificeerden. Met één uitzondering: ‘Underspecification of structures’ wordt vervangen door ‘Deference to expertise’. Het boek gaat diep in op deze vijf principes. Ze worden uitstekend toegelicht.
HRO’s zijn continue in staat om kleine missers tijdig te herkennen en in de kiem te smoren. Ondanks hun hoge risicoprofiel hebben deze bedrijven een onevenredig laag percentage forse incidenten. HRO’s zijn gericht op afwijkingen en staan altijd uitgebreid stil bij bijna-ongelukken. Fouten worden geanalyseerd om te zien hoe ze kunnen worden vermeden. Geen enkele fout wordt genegeerd, zoals in traditionele organisaties vaak wel het geval is. HRO’s hebben een cultuur, waarin scepsis wordt gestimuleerd en getolereerd en waarbij ‘consensus-denken’ niet snel wordt toegepast. De organisaties besteden veel aandacht aan de mensen, die de procesuitvoering verzorgen. Zij zijn degenen die signalen van zwakte moeten kunnen waarnemen. Een HRO heeft na een onverwachte gebeurtenis de souplesse om zich te ‘hervinden’. Ze vertonen een hoge mate van veerkracht. En wat vooral kenmerkend is: expertise kan niet ‘overruled’ worden door een manager hoger in de hiërarchie. Het benutten van expertise vereist communicatie over en weer. Expertise vraagt ook om ‘deskundige ongehoorzaamheid’: soms moet een professional durven afwijken van het gangbare, om erger te voorkomen.
Weick en Sutcliff propageren een geleidelijke aanpak, waarin medewerkers door het realiseren van ‘small wins’ de voordelen van ‘mindfulness’ ervaren. Door problemen op kleine schaal te onderzoeken en aan te pakken hebben medewerkers meer kans op succes en daardoor een grotere stimulans om alert te zijn op afwijkingen. Het boek kenmerkt zich door de onconventionele aanpak en de vooruitzichten op concrete resultaten. Een combinatie die zeldzaam is in de dagelijkse hausse van nieuwe managementboeken.
Voor proactieve managers adviseert Weick zich eerst een preoccupatie met mislukking aan te meten. Stap één daarbij is het kijken naar hoe de zaken op dit moment worden aangepakt. Dat lijkt vreemd, maar is het niet: de meeste organisaties hebben geen benul wat ze precies doen. Weick adviseert ten tweede om een catastrofe uit het verleden stap voor stap te doorlopen met de medewerkers, die daarbij aanwezig waren. En ten slotte is het zaak om te kijken hoe die mislukking verband houdt met het gebrek aan kennis over de dagelijkse gang van zaken. Op die manier kan worden vastgesteld waar in de organisatie een transformatie het meest nodig is. Het belangrijkste besef voor managers is misschien wel dat ‘high reliability’ een blijvend proces is, waar continu hard aan gewerkt moet worden.
De vertaling is volgens mij goed uitgevoerd, maar het verbaast me eigenlijk wel dat de Amerikaanse uitgave van 2001 daarvoor als uitgangspunt is gebruikt. In 2007 immers verscheen een tweede uitgave, waarin een aantal wijzigingen, aanpassingen en uitbreidingen is aangebracht.
Karl Weick is een van mijn goeroe’s. Vooral zijn kritiek op het ‘consensus-denken’ doet mij goed. Het feit dat in organisaties altijd en overal iedereen het met elkaar eens moet worden is dodelijk. Het doet iedere daadkracht verdwijnen, leidt tot voortdurend uitstellen van noodzakelijke besluiten en, misschien nog wel het voornaamste, leidt tot ‘gesloten’ organisaties, die niet of nauwelijks adequaat op hun omgeving kunnen reageren. Het is overigens volstrekt toevallig dat deze problemen zich ook in de Europese politiek voordoen….
Dit essay werd op 31 oktober 2011 geplaatst op Bevlogen Bespiegelingen, een blog die ik tot 2018 regelmatig aanvulde, maar daarna niet meer gebruikte en die nu niet meer bereikbaar is.
